ビジネスモデルと流通・営業コンサルのイーノウハウ

景気が悪いから数字がのびない。今のままでは我々の業界はどうなるんだろう。人材がいつまでも育たない・・・・。なんて話があるが、今迄の手法をとり続ける限り抜本的にも現実的にも変わらない。

改革・改善という手法もあるしそれも間違いではない。しかしいつまでも改革・改善を続けても変わらないかもしれない。つまり基本的な考え方を買えなければならないケースが多いのだと思う。そのときの選択肢の最優先手法がビジネスモデルを変えるということだ。

自分とこの会社にはとてもという話をよく聞くが、いつもビジネスモデルを見直すということを経営者は考えるべきだ。

ビジネスモデル。特にリアルビジネス（特に広義の流通が得意メイン分野）と、ITビジネスの双方を組みあわせたビジネスモデルの企画／提案／導入。そのためのマーケティング＋応用分析、成果追求型コンサルティング・研修を行っています。
これからの企業はビジネスモデル競争といっても過言ではありません。

ビジネスモデルを重要視していない企業が多いものです。今までのやり方を何年も踏襲していて、これを何とか営業努力でその他の方法で数字をあげたいとかの事例が多いものです。しかしそれで本当にいいのでしょうか。実は、ビジネスモデルの見直し再構築が、この時代だからこそ必要なのではないでしょうか。

ビジネスモデルを見直すことはそれほど簡単ではありません。競合他社の状況を調査し、自社の強み弱みを分析し、リソースの状況を把握しながら組み立てるのです。組み立てるにはそれなりの時間がかかります。しかもいったん決めたビジネスモデルを定期的に見直しする必要があります。それほどビジネスモデルは重要なのです。

ビジネスモデルはプロセスモデルによって成り立っています。プロセスモデルはアクションプランによって成り立っています。その一つ一つを組み立てていけば、結果としてビジネスモデルとなるのですが、逆にビジネスモデルからブレイクダウンしていくことで、新たなビジネスモデルがアクションプランにまで浸透し、企業が変わることができるのです。

ビジネスモデルは各社違います。おおもとのパターンはあるものの実際はその会社ごとのリソースによって相当変わるために、一律のモデルが導入できることはまずありません。ですから支援する立場のコンサルタントにも相当の力がいるということになるのです。つまり幅広く深くかかわっていたことと論理がわかっていることが必要条件になります。

①自社の強み弱みの検討。これ自体は社内ベースでの話と、競合他社などにも広げた話がある思います。これは各階層別に何回もワークショップ形式でファシリテーターを入れてやる必要があります。

②現状のあるいは近い将来の事業戦略の明確化をします。言葉だけではなくそれは実際的には誰が誰に対してどう動くのか、その成果はどう評価するのかまで、タイムスケジュールもリソースの絡み方も含めて明確にします。

③社内リソースの精査を行います。人・もの・コト（ノウハウ）・資産・ネットワークなどに分けて行います。今までの判断基準が今後も使えるとは限らないので外部の公平な判断が必要です。

④あるべき姿を考えます。大きな志がなければ単なる営利団体で終わってしまいます。それでは社員はついてきません。企業としての志がなければ。。。。。

⑤他社のベンチマークを行います。WEBサイトレベルで会社概要などの資料レベルで、その他ヒアリング、実地検分などの方法で行います。数社比較してみると意外な発見があったりするものです。

以上が必要最低限事前に行う内容です。そのうえでPDCA（ここでは、仮説→アクションプラン実行→分析・評価→再仮説としています）を回していきます。

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